La oferta tecnológica ha venido sobrepasando la capacidad de los ejecutivos para asimilar los conceptos y entender los mecanismos de generación de retornos sobre las inversiones en Tecnologías de Información. Conceptos como Operational Data Stores, Data Warehousing, Business Intelligence, Data Marts, Performance Management, Balanced Score Cards, ERP y CRM…¿son entendidos realmente como un conjunto de técnicas y herramientas de apoyo a la gestión de las empresas?.
Aún permanece fresco el recuerdo de panaceas como el Downsizing, Cliente-Servidor, la Reingeniería de Procesos, las herramientas de Workflow, los Modelos de Capas, el amplio espectro de e-Commerce, etc. Estos casos han sido en su momento el producto de una tecnocracia que inventa y descontinúa versiones antes de que estas retornen un mínimo de beneficios a los ejecutivos que adhieren a la técnica como la base y el objetivo de su gestión.
Una de las causas de este fenómeno son las escasas razones que avalan la introducción de técnicas y herramientas, particularmente en el ámbito de las aplicaciones de apoyo a la gestión. En este terreno, hay pocos fundamentos que exploren la realidad más allá de una u otra tendencia inducida por la propia industria de tecnología. Hay menos raciocinio en el alineamiento con utilidades y estrategias específicas de negocio y más afán de posicionar eufemismos, que no necesariamente representan soluciones para la dirección de una empresa.
Frente a una oferta tecnológica tan compleja, tal vez la respuesta se encuentre en la demanda. Probablemente, esté en el pensamiento de quienes lideran los negocios e impulsan el desarrollo tecnológico para rentabilizar sus inversiones. Los accionistas de una empresa buscan retornos duraderos, ventajas competitivas sustentables, estructuras de costos flexibles, mercados estables para sus ventas, clientes recurrentes para el largo plazo.
En la gestión de empresas es frecuente creer que la práctica es lo primero y lo último, sin embargo, en el medio, tiene que haber una teoría. De hecho, en las últimas dos décadas la administración occidental
ha estado preocupada de las prácticas de las compañías y de la «excelencia» de la gestión de empresas hasta llegar a la exclusión de este concepto. Pero, si vamos a aprender de la experiencia, nuestra o de otros, tenemos que tener una teoría. Sin ella, es demasiado fácil llegar a las sobredosis de anécdotas y también imposible distinguir qué se puede generalizar de una situación y qué es específico de ella. Sin teoría, corremos el riesgo de resultar totalmente incoherentes, de quedar confundidos en la percepción y perdidos en la práctica. Incluso, podemos hasta ser incapaces de comprender la importancia de las técnicas de nuestra gestión particular e introducir una iniciativa después de otra a organizaciones mareadas de los «cambios de timón». Al no distinguir entre insumos y productos tecnológicos, la gestión termina apoyándose en modas y tendencias, tratando de replicar las prácticas de compañías exitosas en contextos que no podemos comprender y que la psicología experimental llamaría «conducta supersticiosa».
Frente a una hipótesis de esta naturaleza, una vez más la cuestión es ¿qué cuerpo teórico coherente y a la vez práctico ofrece la tecnología actual para apoyar la gestión de las empresas?.
Profundizando el análisis de este dilema se han encontrado tres clases de acciones gerenciales que se corresponden con modelos de gestión y tecnologías de apoyo específicas:
• Acciones Racionales: Este enfoque opera sobre una situación real que se describe mediante factores atemporales, estáticos, relacionados entre sí y cuyos conjuntos de valores y correlaciones describen la situación. Tiene validez instrumental para definir el tipo de herramientas a considerar en una organización, sin embargo, debemos reconocer sus falencias para explicar, mediante modelos estáticos, la dinámica del cambio, las transformaciones de las variables y reglas que describen el estado de los negocios y las transiciones entre un estado y otro.
• Acciones Limitadas: Hay una respuesta existencialista que propone centrar la descripción en una situación real, bajo la presunción de que ésta existe por sí misma y, en consecuencia, es inalterable en su esencia. Por ende, no es raciona-lizable ni tampoco sujeto de la gestión. A partir de lo anterior, rescatamos la validez de algunas técnicas de gestión que se basan en el supuesto de que hay problemas por el sólo hecho de existir ciertos factores en la situación bajo estudio. En el contexto de la tecnología para la gestión de empresas, el enfoque existen-cialista es especialmente útil para identificar el impacto del factor humano, cuya sola existencia determina un grado de incertidumbre sobre los resultados, difícil de cuantificar, de gestionar y, en definitiva, de modificar sustancialmente. En otras palabras, bajo este enfoque aparecen los denominados Factores Críticos de Exito, Modelos de Comportamiento de Clientes (CRM) y técnicas asociadas a una visión de minimización de riesgos, que por la sola existencia de ciertos factores, no se pueden eliminar completamente. Aquí las herramientas tecnológicas dan cuenta histórica de los riesgos y orientan la gestión para minimizar su impacto extrapolando el pasado.
• Acciones Emergentes: Este enfoque sugiere que, dada una situación real, si bien existe, sólo es comprobable y perceptible en términos relativos y, en consecuencia, su descripción, los factores involucrados y nuestro grado de intervención sobre estos factores, sólo pueden plantearse en términos de escenarios probables en los que incluso su propia existencia es dependiente, al menos de quien los establece y del momento en que se establecen. Para comprender el objetivo último de las herramientas de apoyo a la gestión, encontramos en este último enfoque un aporte teórico de gran valor por cuanto se reconoce la naturaleza incierta de la gestión de empresas y, por otra parte, sugiere la importancia de utilizar métodos probabilísticos para la toma de decisiones bajo incertidumbre, considerando los factores externos que afectan los negocios y también los internos que, ciertamente, son controlables.
Ejemplos de tecnologías válidas para esta concepción de las cosas son los reemplazos de herramientas, repositorios y técnicas para la gestión racional por conceptos como el de Active Data Warehousing que ha impulsado Teradata -una división de NCR-, una visión única de la organización y todos sus negocios en modelos de datos corporativos, consolidación de
datos sobre clientes, productos y canales, utilización «near-real-time» de escenarios analíticos, herramientas predictivas contextuales, sensibilización de evaluaciones en el «front-end» y otras.
La confusión de conceptos y el fenómeno de la sobreoferta no se explican encontrando un modelo de gestión correcto o uno mejor, sino comprendiendo cuándo y en qué circunstancias son útiles para apoyar lo que deben hacer los ejecutivos. Los negocios se caracterizan por oscilaciones entre períodos de calma, en los cuales la racionalidad prospectiva parece funcionar, y de turbulencia, en los que nada parece funcionar. Aunque la gestión eficaz suele exigir una conducción individualista, firme y de arriba hacia abajo, en ciertos casos, cada vez más frecuentes, se necesita un enfoque más sensible, situacional e integral. La integración de estos modelos requiere que haya un patrón en estas oscilaciones. Estos patrones son los ciclos de cambio y en ellos la dinámica de los negocios se puede reflejar en tecnologías como Data Warehouse Activos, que reemplazan el rol estratégico, pasivo y racional de los Data Warehouses tradicionales por uno activo, sobre el cual se agregan funciones de apoyo en tiempo real a la toma decisiones, bajo una perspectiva corporativa permanentemente cambiante, como son realmente los negocios.
Noviembre de 2002
