Hasta que Howard Gardner propuso su “Teoría de las Inteligencias Múltiples” a principios de los 80’, nuestra concepción de la inteligencia estaba determinada por la métrica que Binet y Simon habían establecido a inicios del siglo XX, y que se basaba en las aptitudes verbales y lógico-matemáticas de nuestro cerebro. Fue así como el sistema educacional mundial adoptó el término Cuociente Intelectual (CI) y sobre esta métrica se fundaron las mediciones de avance de los alumnos.
Sin embargo, Gardner reivindicó aquellas aptitudes que nos permiten alcanzar un desempeño superior en los ámbitos de lo espacial, musical, corporal-cinético, interpersonal e intrapersonal. Basándose en su larga experiencia como investigador, postuló que las inteligencias son “potenciales biológicos en bruto” que operan de manera conjunta para resolver problemas y lograr aquello que las personas se proponen ¿Qué es entonces la inteligencia según Gardner? “La habilidad necesaria para resolver problemas o elaborar productos que son de importancia en un contexto cultural o en una comunidad determinada”; lo que implica fijarse un objetivo y hacer el camino que lo logra.
A los ojos de este investigador, si a un estudiante le va bien en lenguaje o lógica es posible que pueda rendir bien los tests de ingreso de alguna universidad. Pero que tenga éxito una vez egresado probablemente dependerá de que disponga de las otras inteligencias. Sin haber pasado por la universidad, ¿de qué inteligencias se han valido Bill Gates y Steve Jobs para alcanzar el éxito en el mundo de la industria y la informática?
El aporte de Gardner, y luego de Daniel Goleman y otros, ha sido identificar y mostrar un fenómeno que los directivos exitosos ya conocían: que las inteligencias ‘tradicionales’ son insuficientes para predecir el desempeño, y que por tanto se requiere de otras capacidades, especialmente relacionadas con las inteligencias de tipo interpersonal e intrapersonal; las que Goleman relacionó con la llamada inteligencia emocional.
Las competencias emocionales (CE)
“Una gran compañía que se propuso identificar las competencias distintivas de sus liderazgos internos, descubrió que el 85% de las diferencias entre el perfil de los líderes ‘estrella’ y los líderes promedio era atribuible a factores ligados a la inteligencia emocional” (Goleman, Boyatzis, Mckee, El líder resonante, Plaza y Janés, p. 306).
Una investigación realizada por Johnson&Johnson, con más de 300 ejecutivos de sus diversas oficinas en el mundo, mostró que aquéllos ‘altamente calificados’ se distinguían del resto por poseer casi todas las competencias de la inteligencia emocional. Un resultado adicional fue que esta conclusión era independiente del género o nacionalidad de los ejecutivos.
El Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations hizo una medición del ‘Cuociente de Exito’ que incluyó tanto el éxito profesional como el personal y familiar. Los resultados fueron sorprendentes: el 77% del éxito aparece vinculado a las aptitudes emocionales, y sólo el 23% a aquellas relacionadas con el tradicional CI.
Una repercusión crucial de este enfoque es que nuestro futuro ya no está determinado por el CI que nos midieron en la adolescencia y, más crucial aún, que no podíamos modificar. Por el contrario, ahora comprendemos que el éxito profesional -y personal- puede estar ligado a cuánto desarrollemos nuestras competencias emocionales.
Las CE se pueden desarrollar
Mediciones realizadas a partir de 1990 con estudiantes universitarios, que tomaron una asignatura obligatoria sobre inteligencia emocional en la Case Western Reserve University, revelaron que las mejoras obtenidas, además de notables, perduran en el tiempo. Dos años después de realizado el programa, los alumnos exhibían 47% de mejora en las competencias personales, y 75% en las sociales. El resultado es más asombroso aún cuando se compara con el progreso en un 2% de las competencias emocionales que muestran los master de gestión empresarial. Cinco a siete años después del curso, las personas seguían presentando esos avances y, además, su impacto se había extendido a otras competencias (Ibíd).
Ahora vamos a una experiencia hecha en casa. El Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile mantiene desde 1998 un programa de liderazgo para los alumnos del Postítulo en Gestión Informática, que en su mayoría son ingenieros. Cuando ellos hacen un balance de su experiencia en el programa destacan haber aprendido a relacionarse mejor; motivar al grupo de trabajo; escuchar y valorar a los otros; mejorar la comunicación; generar confianza y auto-confianza, optimismo y actitud positiva; construir visión de futuro, con sentido y valores, entre otras apreciaciones. El resultado general que reportan los estudiantes y sus colegas es haber logrado grupos de trabajo más productivos y creativos, con mejores relaciones con sus clientes. Esto, gracias al desarrollo y puesta en práctica de nuevas competencias, fundamentalmente emocionales.
Referencias
1. Gardner, Howard (1995), Inteligencias Múltiples, la Teoría en la Práctica, Paidós.
2. Le-Boterf, Guy (2001), Ingeniería de las Competencias, Gestión 2000.
3. Hay Group (2000), Factbook de Recursos Humanos, Aranzadi&Thomson.
4. Kotter, John; Heskett, James (1992), Cultura de Empresa y Rentabilidad, Díaz de Santos.
En Chile existen los recursos metodológicos, los instrumentos de medición y monitoreo, y un número de formadores con experiencia en aprendizaje y desarrollo de competencias emocionales.
La mayor parte de dichas experiencias se realizan al amparo de las organizaciones privadas o públicas que estiman rentable invertir en ello ¿Podría esta formación ser considerada como una necesidad país, factor de innovación y competitividad?
En el caso de los profesionales y directivos del sector informático, protagonistas de importantes proyectos de innovación y cambio, donde liderar a todo nivel y en instancias diferentes es determinante en los resultados, ¿qué valor país podría agregar invertir en este liderazgo?
Al desarrollar la competencia emocional de nuestros profesionales estamos invirtiendo también en cultura, clima organizacional y valores; ingredientes que impactan positivamente en los resultados económicos y la competitividad, y cuyo corolario más valioso es el bienestar personal y familiar.
