En muchas ocasiones he escuchado en reuniones: “Tenemos que aplicar una reingeniería” y en muchas licitaciones, tanto públicas como privadas, se pide luego de un levantamiento y análisis, un rediseño y mejora de los procesos de negocio. En reiteradas ocasiones les he preguntado a mis alumnos de magíster y diplomado si los términos “reingeniería, rediseño y mejora” son sinónimos o conceptos diferentes. El resultado ha sido que muy pocos profesionales o estudiantes han sabido diferenciar claramente estos enfoques. A continuación definiré cada uno de ellos y explicaré cuándo y cómo se aplican.
El término “reingeniería de procesos” (en inglés: Business Process Reengineering, BPR) fue propagado por una publicación de Hammer&Champy en el año 1993, que se hizo famosa como respuesta al hecho de cómo las empresas tradicionales podían enfrentar la prolongada recesión que se venía arrastrando desde mediados de los 80’ en los países occidentales, amenazados por la eficiente competencia asiática. Al respecto Hammer&Champy dejan claro cuál es el “driver”, o el “Leitmotiv” para aplicar una reingeniería:
“Reingeniería de procesos significa quebrar con paradigmas antiguos, procedimientos obsoletos y orientarse fundamentalmente hacia la creación de valor para el cliente, al pensar en reestructurar la nueva forma de organizar el trabajo”.
¿Qué significa BPR?
El método BPR fue descrito por Hammer&Champy como la “reconsideración fundamental y la reorganización radical” para lograr una mejoría drástica en el desempeño, los costos y los servicios. Hammer&Champy recomiendan que se deben observar los procesos completos de una organización, desde la adquisición, pasando por la producción, la venta y la distribución. La empresa debe concebirse y reconstruirse como un conjunto de procesos.
Los principales aspectos de la reingeniería de procesos son:
• Orientación a la satisfacción del cliente (tiempos de respuesta, calidad de productos y servicios, costos).• Reconsideración fundamental de la organización del trabajo (actividades, flujos y responsabilidades).• Considerar las capacidades de TI para mejorar la eficiencia de los procesos.
El BPR requiere de grandes esfuerzos, consume muchos recursos y demanda una gran coordinación de participantes de todos los niveles en una organización, razón por la cual se clasifica en una de las categorías de proyectos de alto riesgo. El BPR debería restringirse a aquellos procesos de negocio que tienen una importancia estratégica y cuyo desempeño actual es altamente deficiente. Pero, ¿qué podríamos entender por deficiente y cuándo se justifica una reingeniería de procesos?:
• La competencia supera sin problemas a la compañía.• Los productos y servicios no satisfacen las necesidades de los clientes:
– Se requiere de una nueva solución orientada a la demanda del mercado (clientes).
–Una nueva solución requiere el diseño de un nuevo proceso.• Existen muchos conflictos dentro de la organización:
–Muchas reuniones sin resultados.
–El poder informal es más alto que el formal.
–Comunicación excesiva fuera de la línea.
Diferencia entre reingeniería y rediseño
Un BPR sólo se puede llevar a cabo a través de un proyecto con el respaldo del directorio de la empresa. Ha de considerarse que un BPR impacta en forma cultural, procedural y estructural, por lo que se requiere incluir otras disciplinas al proyecto como gestión del cambio cultural, gestión del conocimiento, programa de capacitación, etc.
Generalmente los procesos en las organizaciones no se encuentran tan mal organizados, por lo que, en muy contadas ocasiones, podría justificarse un proyecto de reingeniería de procesos. Por otro lado, el BPR no considera cambios graduales o incrementales, por lo que ha ido perdiendo importancia como técnica de reorganización y mejora en los últimos diez años.
Muchas veces se confunden los conceptos de “reingeniería” y “rediseño”, se emplean como sinónimos pero no lo son. El rediseño de procesos, no es tan radical como la reingeniería; puede, por ejemplo, aplicarse a una parte del proceso de negocio y tiene como objetivo mejorar el grado de competitividad a través de técnicas de optimización de procesos. El mayor impacto de un rediseño se tiene si el análisis comienza con los eventos generados por los clientes y los resultados que llegan a ellos, por ejemplo solicitudes, pedidos, pagos, reclamos, etc. Las dimensiones de optimización en el rediseño son: reducción de los tiempos de ciclo, mejoramiento de la calidad de los productos y servicios y reducción de costos.
El rediseño establece los cambios que deberán efectuarse en la situación actual y detalla cómo se ejecutarán los nuevos procesos. Es la fase más importante, ya que se definirán las nuevas formas de operar y su desempeño. ¿En qué ámbitos influye el rediseño?:
• Estructural: Cambio en el proceso mismo (cambian las operaciones, se eliminan duplicidades, etc.).• Productividad: Análisis de ciclo y costeo de actividades.• Responsabilidades: Se modifica la asignación de responsabilidad (personal, centralizar o descentralizar responsabilidades, etc.).• Integración: Mejorar el grado de integración entre la capa de la estrategia, operacional (procesos) y tecnología (producción y TI).• Incorporación de tecnología: Automatización de procesos, aplicación de tecnologías móviles, integración de sistemas, etc.
Finalmente bajo el término de “mejora” se entiende en forma abreviada en BPM, el BPM-Governance o, dicho en español, “el circulo virtuoso de mejora continua por medio de gestión por procesos”. El concepto de la “mejora continua” está inserto dentro de la gestión diaria de operaciones y, a diferencia de la técnica de rediseño, no requiere de la formulación de un proyecto. El ciclo de la implementación de la mejora queda en manos de los responsables del negocio y no consume recursos adicionales a los propios. Algunos de estos conceptos de mejora continua se conocen bajo los nombres de Six Sigma, Kaizen y Total Cycle Time, pero también podemos sumar a estas técnicas el sólo monitorear el rendimiento de los procesos a través de indicadores de ciclo u otros y comenzar iniciativas de mejora cuando se detectan desviaciones al comportamiento esperado (BPM-Governance). El concepto de mejora continua está limitado a cambios pequeños como reglas de negocio, procedimientos locales, redistribución del volumen de trabajo, simplificación de formularios, etc. Si los cambios propuestos por la mejora continua impactan sobre la estructura de los procesos, traspasan los límites de responsabilidad del área, impactan sobre la tecnología, o bien requieren de recursos adicionales, y la propuesta de mejora pasa a un proyecto de rediseño. De igual forma si un proyecto de rediseño pone en duda la estructura de responsabilidades o traspasa las fronteras de un área de negocio, pasa a ser un proyecto de reingeniería.
Sin embargo, en un proyecto de modelado de procesos, sea con BPMN u otra notación, siempre se espera o se ordena analizar el contexto en vías de mejorar el rendimiento de los procesos actuales cuando se implementen. No es suficiente que el analista aprenda la notación en que modelará los procesos, sino que, para poder proponer un nuevo diseño del proceso, debe saber qué analizar y conocer las técnicas en cada uno de estos diferentes enfoques.
La figura muestra una tabla con las principales características que diferencian los tres enfoques principales de mejora de procesos (Ver cuadro).
Caracteristica
Reingenieria
Rediseño
Mejora
Enfoque
Proceso nuevo
Restructuración
Mejora evolutiva
Punto de partida
Proceso existente
Proceso existente
Proceso existente
Objetivo del cambio
Cambio radical, satisf. cliente
Rediseño de una parte del proceso
Actualización, eficiencia o satisf. cliente
Tipo de cambio
Radical
Estructural
Incremental
Periodicidad del cambio
Descontinuado
Intervalos intermedios
Continuo
Organización del cambio
Proyecto
Proyecto o grupo de trabajo
Dentro de operaciones
Impulsor del cambio
Directorio
Dueño de proceso
Cualquier actor
Impacto del cambio
Transversal
Proceso, subproceso
Dentro de un Subproceso
Cultural
Cultural
Cognitivo
Procesal
Procesal
Procedimiento, regla de negocio
Estructural
Estructural
Costo, calidad, tiempo
Riesgo
Alto
Medio
Bajo
Sobre el autor
Bernhard Hitpass Heyl es autor de la versión hispana del libro internacional BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica.
